BUPA
Lideré el proceso completo de co-creación UX para el Digital Workplace de BUPA Global Latinoamérica — un sprint de 10 días con más de 16 empleados distribuidos en 4 países que produjo 4 proto-personas, journey maps del estado actual, un roadmap priorizado de escenarios digitales y una propuesta de UI para la intranet corporativa en Office 365. Todos los entregables fueron validados por el cliente.
BUPA Global Latinoamérica — multinacional en México, República Dominicana, Colombia y Brasil — operaba sin plataforma digital interna: colaboración por WhatsApp, comunicación institucional por correo y procesos de RRHH dispersos sin canal centralizado.
Diseñar desde cero el Digital Workplace sobre Office 365 con evidencia real del usuario antes de construir nada — para que la plataforma tuviera adopción genuina en una organización donde nadie se la había ofrecido antes.
Sprint de co-creación de 10 días con 16–20 empleados de 4 países: encuesta de madurez digital → journey maps con 6 Sombreros → proto-personas → roadmap de escenarios priorizado → sketching colaborativo → propuesta de UI base.
7 de 7 entregables validados y aprobados por el cliente. Roadmap de escenarios digitales priorizados con base en comportamiento real — disponible como base para implementación.
BUPA Global Latinoamérica (BGLA) no tenía una plataforma digital interna para sus empleados. La organización — multinacional, distribuida en múltiples países de LATAM — operaba su comunicación interna, sus procesos de RRHH y su colaboración entre áreas a través de canales fragmentados: correo electrónico, grupos de WhatsApp, llamadas entre colegas. No había un Digital Workplace. Cuando BUPA decidió construirlo sobre Office 365, el reto no era mejorar algo que existía: era diseñar desde cero una plataforma que los empleados adoptaran genuinamente en un contexto donde nadie se los había ofrecido antes.
El resultado era predecible: los empleados resolvían sus necesidades de colaboración por canales no diseñados para eso. Sin arquitectura de información, sin estrategia de contenidos y sin integración con los procesos reales de trabajo, cualquier intranet construida sin evidencia del usuario tendría el mismo destino que tienen la mayoría de las intranets corporativas: un portal que nadie visita. Los journey maps del sprint lo confirmaron: las necesidades existían, pero se resolvían de forma paralela, con herramientas fragmentadas.
El riesgo de negocio era real: una organización multinacional con empleados en México, República Dominicana, Colombia y Brasil no puede escalar su cultura, sus comunicaciones ni sus procesos internos sin un canal digital que sus colaboradores adopten. Construir ese canal sin evidencia del usuario era el camino directo hacia una intranet que nadie usaría. El proceso de co-creación no era un paso opcional: era la condición para que el DWP tuviera alguna posibilidad de adopción real.
- Empleados distribuidos en múltiples países con culturas organizacionales y niveles de madurez digital distintos
- Plataforma tecnológica predefinida: Office 365 / SharePoint — el diseño debía adaptarse a sus capacidades nativas
- Stakeholders de múltiples áreas (Comunicaciones, Talento Humano, Marketing, TI) con expectativas distintas sobre la solución
- Sprint de 10 días en sitio — sin margen para ciclos largos de investigación previos
Los empleados de BUPA BGLA debían colaborar, acceder a información institucional y comunicarse entre áreas y países a través de una plataforma digital centralizada, sin depender de canales informales como WhatsApp o correo no estructurado.
No existía una plataforma diseñada para las necesidades reales de los empleados. La ausencia de ese canal obligaba a resolver con herramientas fragmentadas no diseñadas para colaboración estructurada.
El proyecto nació desde cero — no había intranet previa que diagnosticar. El día 2 del sprint se aplicó una encuesta de madurez digital al 2% de la población de BUPA para calibrar la brecha entre lo que los empleados usaban y lo que el DWP tendría que ofrecer para ser relevante. Los journey maps del día 5 — facilitados con los propios colaboradores usando 6 Sombreros y canvas de emociones — revelaron los patrones de trabajo reales: qué información buscaban, por qué canales la obtenían y qué fricciones enfrentaban al no tener un canal centralizado.
Construidas desde patrones de comportamiento real durante el sprint de co-creación — no arquetipos de negocio ni supuestos de stakeholders.
Jorge Zuluaga
26Portal eficiente con información actualizada y acceso rápido a procesos sin necesitar intermediarios.
Carlos Valenzuela
32Contenido relevante, actualizado y fácil de encontrar. Visibilidad de avances y proyectos regionales.
Ursula Cardenas Vuelvas
43DWP como herramienta real de trabajo: colaborativa, multiidioma (ES, EN, PT), no invasiva.
Enfoque y perfilación — co-creación estructurada sobre entrevistas individuales
Canvas NQV para alinear a los stakeholders en el problema real antes de entrar a soluciones. Encuesta de madurez digital + actividad 'Ancla y Barco' para mapear dolores y deseos desde las áreas. SCAMPER en grupos por edades con 16–20 personas distribuidas por perfil y sus mapas de empatía. Decisión clave: co-creación estructurada sobre entrevistas individuales — cuando los stakeholders ven que sus propios colegas son la persona que describieron, la apropiación del problema cambia.
Diagnóstico experiencial — los dolores dejan de ser opiniones y se vuelven patrones
Safari de ideas: los participantes identificaron sus fricciones y sueños frente a la solución digital ideal. Journey maps del estado actual construidos con mapa de retos, canvas de emociones y técnica de 6 Sombreros — el más revelador de los ejercicios, porque obligó a los participantes a ver el problema desde distintos ángulos sin defender posiciones. Output: los dolores dejaron de ser opiniones anecdóticas y se convirtieron en patrones documentados que ningún stakeholder podía ignorar.
Priorización y diseño — el cliente co-diseñó las pantallas, no las recibió en frío
Canvas de priorización (Importancia vs. Tiempo) para construir el roadmap de escenarios digitales junto con el cliente. Sketching colaborativo: 4–8 pantallas de la solución priorizada, diseñadas con el Product Owner. Propuesta de UI base adaptada a la identidad corporativa de BUPA y a las capacidades nativas de Office 365. Decisión clave: incluir el sketching como actividad colaborativa — cuando el cliente co-diseñó las pantallas, el alineamiento sobre la propuesta de UI fue inmediato.
Pre-entrega y entrega — pivote de 'lo que el negocio quiere publicar' a 'lo que el empleado necesita encontrar'
Documento de intervención completo — proto-personas, journey maps, roadmap y resultados de la encuesta de madurez digital — presentado primero al líder de proyecto y luego ante gerentes de área con los ajustes incorporados. Momento de pivote: los journey maps y el safari de ideas revelaron que las necesidades reales de los empleados eran distintas a las que las áreas de negocio asumían. El giro redefinió el roadmap de escenarios priorizados.
Se ejecutó un sprint de co-creación de 10 días con todos los entregables validados y aprobados por el cliente antes de que comenzara la fase de implementación.
Validación del sprint — 4 países · 16–20 participantes
| Validación | |
|---|---|
| Encuesta de madurez digital (2% población BUPA) | ✓ Validado por el cliente |
| 4 proto-personas construidas desde comportamiento real | ✓ Validadas por el cliente |
| Mapas de empatía por perfil | ✓ Validados por el cliente |
| Journey maps del estado actual + mapa de retos | ✓ Validados por el cliente |
| Roadmap priorizado de escenarios digitales (Importancia vs. Tiempo) | ✓ Validado por el cliente |
| Sketches de la solución (4–8 pantallas) | ✓ Validados por el cliente |
| Propuesta de UI base adaptada a Office 365 e identidad BUPA | ✓ Validada por el cliente |
- De supuestos del negocio ('construimos lo que el negocio quiere publicar') a perspectiva del empleado ('construimos lo que el empleado necesita encontrar') — pivote que redefinió el roadmap
- De colaboración dispersa en WhatsApp y correo no estructurado a roadmap de DWP con arquitectura de información basada en evidencia del comportamiento real
- De dolores anecdóticos de stakeholders a patrones documentados en journey maps que ningún área de negocio podía ignorar
- De 4 países operando desconectados a 7 entregables validados como base común para una plataforma que escala LATAM
El proyecto no avanzó a implementación por una decisión interna del cliente — no por los resultados del sprint ni por la calidad de los entregables. Los 7 entregables fueron aprobados en su totalidad antes de que se tomara esa decisión. El proceso de co-creación y la propuesta de UI quedaron disponibles como base documentada para retomar el proyecto en fases futuras.
El sprint de 10 días generó diagnóstico sólido y dirección clara, pero sin métricas de éxito acordadas desde el día 1. Hoy establecería antes de empezar qué indicador concreto moveríamos — tasa de retorno semanal, uso de herramientas específicas de Office 365, reducción de consultas por canales informales — para que el roadmap entregado no fuera solo una lista de iniciativas sino un compromiso medible.
La co-creación mapeó muy bien las necesidades del empleado usuario final, pero el backstage del DWP — quién publica, quién gobierna los contenidos, quién mantiene actualizada la arquitectura de información — requería un trabajo de service design que iba más allá del sprint. Algunos de los dolores identificados (contenido desactualizado, falta de estrategia de publicación) eran problemas de proceso organizacional que ningún rediseño visual resuelve por sí solo. Esa brecha entre el diseño del canal y el diseño del servicio es algo que hoy trataría como un deliverable explícito desde el inicio.
